Zorg- en ondersteuningsnoden worden steeds complexer. Ze betreffen vaak meerdere levensdomeinen, zoals gezondheid, inkomen, wonen, gezinssituatie, zingeving, … Maar zorg en ondersteuning zijn zelf net ook meer gefragmenteerd geworden…
De expertises die nodig zijn om die vragen en noden te beantwoorden, zijn we doorheen de tijd in aparte sectoren, organisaties, praktijken en zelfs professionals gaan onderbrengen. Dit gebeurde onder andere onder invloed van wetenschappelijke specialisatietendensen en de klassieke managementleer die op taakefficiëntie gericht is.
Zolang zorg- en ondersteuningsnoden per sector/organisatie/… opgelost kunnen worden, levert die opdeling weinig problemen op. Maar al enige tijd stijgt de complexiteit dus. Er is meer ‘multiproblematiek’ of, vanuit meer medische hoek, ‘multi- of co-morbiditeit’.
Seikkula en Arnkil (2006) stellen overigens voor om niet over bvb. ‘multiproblem families’ te spreken, maar over ‘multi-agency families’: families die het moeilijk hebben doordat ‘agencies’ of diensten zich op zo’n (gefragmenteerde) manier georganiseerd, gereglementeerd, gefinancierd, … hebben dat ze geen goede hulp kunnen leveren. De nadruk ligt dan niet langer op de meervoudige problemen van het gezin, maar op de problemen die ontstaan wanneer hulpverlening gefragmenteerd is over verschillende diensten of organisaties heen.
Logischerwijs heeft het gespecialiseerde (gefragmenteerde) zorg- en welzijnslandschap het moeilijk om antwoorden te formuleren op dergelijke noden. “Iedereen werkt maar op zijn eigen eilandje,” zeggen professionals vaak. En continu, ad hoc bruggen slaan tussen – daar bovenop – steeds andere eilandjes is vermoeiend. De nood aan een nieuwe samenwerkingsvorm, over organisaties heen, dringt zich dan ook op, om een meer afgestemde of zelfs geïntegreerde aanpak te ontwikkelen voor complexe situaties. Zie ook de themapagina over geïntegreerd werken. Organisatienetwerken kunnen een samenwerkingsvorm zijn om geïntegreerd werken te realiseren.
Bovenstaande schetst de veelgehoorde inhoudelijke drijfveer om in organisatienetwerken te gaan samenwerken. Maar ook andere motieven zijn mogelijk, zoals schaarste, financiële overwegingen, politieke belangen, gedeelde ideologische identiteit (denk: verzuiling), …
Hoe dan ook, organisatienetwerken schieten als paddenstoelen uit de grond, en zijn vaak aanleiding tot verzuchtingen: “Waarom doen we elke maand dit partneroverleg?”, “Wat levert deze samenwerking nu echt op?”. Die reflectie duidt er mogelijk op dat het betreffende organisatienetwerk structureel niet goed in elkaar zit. Je organisatienetwerk is (nog) geen succesvol organisatienetwerk. Terwijl organisatienetwerken net steeds meer nodig zijn.
Daarover gaat het volgende deel: Succesvolle Organisatienetwerken.
