In dit deel vind je de vier kenmerken van succesvolle organisatienetwerken, aangevuld met inzichten uit praktijkgericht onderzoek (Pless & Buntinx, 2021). Van den Oord et al., 2017 benoemen volgende vier kenmerken vanuit onderzoek naar organisatienetwerken bij chronische en complexe zorg- en ondersteuningsnoden:
- Het hebben van een gedeeld en overkoepelend netwerkdoel
- De participatie van de nodige (en geen overbodige) partners
- Het doelbewust integreren van de nodige middelen
- Het coördineren vanuit gelijkwaardig partnerschap
De kenmerken werden opgelijst door Steven Van den Oord, Bart Cambré en Patrick Kenis in hun onderzoek naar organisatienetwerken in de context van chronische zorg- en ondersteuningsnoden. Op basis van vragen uit het werkveld brachten ze heel wat inzichten uit onderzoek en literatuur samen onder de vier kenmerken.
Let op: het betreft hier wat je ‘structurele’ kenmerken zou kunnen noemen. Er zijn ook vele andere kenmerken van succesvolle samenwerking, zoals de acht bouwstenen van geïntegreerd werken bijvoorbeeld tonen of de vele inzichten en tools op de website van Pronet.
We focussen hier op de structurele kenmerken omdat die zowel in de praktijk als in onderzoek vaak te weinig belicht worden, terwijl ze de basis zijn om tot een succesvolle samenwerking te komen.
Infograhic
Het lezen beu? De infographic uit de Doegids ‘Samenwerken rond zorg en welzijn’ (Pless & Buntinx, 2021) vat alles samen:
Het hebben van een gedeeld en overkoepelend netwerkdoel.
Het klinkt vanzelfsprekend, want het zou de bestaansreden van een organisatienetwerk moeten zijn, maar toch heeft niet elk netwerk een gedeeld én overkoepelend doel.
Gedeeld: alle netwerkpartners zouden, in de context van het netwerk, hetzelfde doel moeten hebben. Toch blijkt dit vaak niet het geval, en opereren partners op basis van de assumptie dat ze hetzelfde voor ogen hebben – zelfs in bottom-up ontstane netwerken. Wanneer ze hun samenwerking dan gaan concretiseren, valt dat lelijk tegen: plots blijken ze elkaar niet te verstaan. Spreek de doelstelling dus goed en regelmatig door, zowel onder de netwerkpartners als binnen de betrokken lagen van alle achterliggende partnerorganisaties. Zie bijvoorbeeld het draaiboek ‘Aan de slag met missie en visie’ van Socius, het reflectie-instrument ‘WerktSamen?’ van hogeschool UCLL of de toolbox van Pronet voor praktische handvaten
Overkoepelend: het doel is overkoepelend in de zin dat de partners elkaar nodig hebben om het doel te realiseren. Ze kunnen het niet apart. Wanneer organisaties de krachten moeten bundelen om het doel van één van de partners te realiseren, zit er eigenlijk al structureel iets mis dat de kans op slagen vermindert, stellen netwerkonderzoekers.
Vanuit praktijkgericht onderzoek naar netwerken in zorg en welzijn kan toegevoegd worden dat het belangrijk is om het doel vanuit een integraal perspectief te bepalen.
Vanuit een gespecialiseerd perspectief focus je misschien enkel op uitdaging X. Maar als uitdaging X intrinsiek verbonden is aan uitdaging Y, miskent het louter gespecialiseerde perspectief de complexiteit van de uitdaging.
Maar intrinsiek samenhangende uitdagingen vragen om samenhangende antwoorden. Lukt het niet om zo’n integraal antwoord te formuleren? Dan is het op z’n minst goed om te beseffen wat de beperkingen zijn van de huidige doelstelling.
Het voorgerecht
Hulp nodig om je integraal perspectief te ontwikkelen? Lees het ‘voorgerecht’ uit de Doegids over het ontwikkelen van een brede blik en een win-win mindset, inclusief casusoefening.
In de Doegids vind je ook de ‘Draaikolk van remmende factoren die samenwerking hinderen’, die kan helpen om factoren, die een impact hebben op je samenwerking, in beeld te krijgen.
De participatie van de nodige (en geen overbodige) partners
‘Netwerkdifferentiatie’ betreft de netwerksamenstelling. Je wil in je netwerk alle partners aan boord die nodig zijn om het doel te bereiken. Ook daarom is het zo belangrijk om het doel helder (en gedeeld en overkoepelend) te formuleren. Tegelijk wil je ook geen partners in je netwerk die eigenlijk niet nodig zijn om het doel te bereiken. Zij zijn overbodig en bezwaren de samenwerking.
Evalueer dit kritisch in de samenwerkingen die je opzet, ook voor jezelf. Vloek je op die ene steeds terugkerende vergadering waarvan je het nut niet ziet? Misschien ben jij wel de overbodige partner en kan je jezelf dit overleg besparen. Of er zit iets mis in de doelbepaling of in de netwerkintegratie, dat kan ook.
Dit zijn de ‘droge’ structurele vragen: wie hebben we nodig om dit doel te bereiken? Welke expertises? Bij welke partners zitten die expertises?
Partnerscan
Daarnaast zijn er nog vele andere vragen die je je kan stellen om te bepalen of iemand een goede potentiële samenwerkingspartner is. Deze partnerscan werd geco-creëerd tijdens een intervisietraject met opbouwwerkers van SAAMO Limburg in de context van de zorgzame buurten, begeleid door hogeschool UCLL (Pless, 2023).
Het doelbewust integreren van de nodige middelen.
‘Netwerkintegratie’ betekent de mate waarin middelen binnen het netwerk geïntegreerd worden. Middelen staan hier voor tijd, geld, expertise, materialen, diensten, … Wanneer er maandelijks vergaderd wordt, maar elke partner apart diens ding blijft doen, is er geen netwerkintegratie en ook onmogelijk een succesvol organisatienetwerk.
Nuance vanuit praktijkgericht onderzoek: de ene netwerkintegratie is de andere niet – en moet dat ook niet zijn. Niet elk netwerk, of elke partner binnen een netwerk, moet even intensief samenwerken. Het is opnieuw zaak om uit het netwerkdoel te vertrekken en een logisch dienstverleningsproces uit te tekenen waarrond partners samenwerken. Voeren partner X en Y taken uit die weinig met elkaar te maken hebben? Dan gaan ze niet of nauwelijks moeten samenwerken. Zijn de taken intrinsiek verbonden? Dan is veel afstemmen of zelfs écht samenwerken nodig. De samenwerkingsvormen binnen je netwerk bepaal je best op basis van de benodigde samenwerkingsintensiteiten tussen de partners in je netwerk.
De tabel hieronder geeft een beperkte oplijsting van samenwerkingsintensiteiten en mogelijk bijhorende samenwerkingsvormen. Hou je samenwerking zo licht mogelijk. Je hebt bijvoorbeeld geen intensieve samenwerkingsvorm nodig wanneer ‘doorverwijzen’ voldoende is. ‘Mogelijk bijhorende samenwerkingsvormen’, want elke situatie is weer anders. Denk en spreek alles goed door.
| Benodigde intensiteit | Corresponderende samenwerkingsvorm |
| Doorverwijzen | Geen, procedures/zorgpaden, … |
| Info delen | Ad hoc afstemming, afgestemde IT, periodiek overleg, learning community, … |
| Samen activiteiten uitvoeren | Tijdelijk of permanent partnerschap/team/ organisatie/netwerk, … |
Het coördineren vanuit gelijkwaardig partnerschap.
‘Netwerkcoördinatie’, tot slot, gaat over hoe de netwerkpartners samen beslissingen maken. Er zijn drie veelvoorkomende vormen (Provan & Kenis, 2008). ). Het gaat om netwerken waarin de coördinatie resp. plaatsvindt doorheen gelijkwaardig partnerschap, uitgevoerd wordt door één partner of uitgevoerd wordt door een neutrale coördinator.
- gelijkwaardig partnerschap
- een coördinerende partner
- een neutrale coördinator
De verschillende coördinatievormen gedijen het best in verschillende omstandigheden.
- Ten eerste werkt gelijkwaardig partnerschap wanneer de doelconsensus en het onderlinge vertrouwen hoog liggen, het aantal netwerkleden en de behoefte aan netwerkcompetenties laag. Met netwerkcompetenties kunnen netwerkcoördinatiecompetenties bedoeld worden, alsook het verzekeren van middelen zoals expertise, financiële middelen of legitimiteit (Kenis & Provan, 2008).
- Ten tweede past coördinatie door één partner bij een situatie met weinig doelconsensus en vertrouwen, terwijl het aantal netwerkleden rond zeven is en de behoefte aan netwerkcompetenties beperkt is.
- Een neutrale coördinator, tot slot, is wenselijk wanneer doelconsensus relatief hoog staat, onderling vertrouwen betrekkelijk is, het aantal partners (veel) meer dan zeven en de behoefte aan netwerkcompetenties hoog.
Vanuit praktijkgericht onderzoek blijkt het echter opletten voor de hiërarchische geschiedenis van zorg en welzijn. ‘Hardere’ sectoren en specialisaties, grotere organisaties domineerden vaak de ‘zachtere’ en kleinere, en doen dat soms nog. In organisatienetwerken uit zich dat soms in een (te) dominante coördinerende partner. Terwijl alle partijen, vanuit een integraal perspectief, natuurlijk gelijkwaardig zijn.
Let op: er zijn natuurlijk wel een of meer partners nodig die een trekkende of coördinerende rol opnemen. Vaak gebeurt dat vanuit voorgeschiedenis, beschikbare capaciteit, … Bovenstaande is vooral belangrijk wanneer het partnerschap uit balans voelt. Dan is het belangrijk na te gaan welke achterliggende factoren hiertoe leiden (zie de ‘draaikolk van remmende factoren’ in de Doegids). Reflecteer en spreek van bij aanvang, apart en samen, over de historische en actuele ongelijkheden, en hoe daarmee om te gaan.
Governance
Tot slot zien we in de praktijk ook dat er vaak veel aandacht gaat naar ‘governance’, zelfs in stadia waarin samenwerkingsdoelen nog grotendeels onduidelijk zijn, laat staan samenwerkingsvormen bediscussieerd worden. De governancevorm lijkt wel te zijn wat het netwerk definieert, meer dan de andere structurele kenmerken.
Om goed te kunnen besturen, moet nochtans eerst duidelijk zijn ‘wat’ bestuurd moet worden:
- het netwerkdoel
- de partners (netwerkdifferentiatie)
- de manier waarop zij samenwerken (netwerkintegratie).
Anders wordt het paard voor de kar gespannen, wat op termijn problemen kan opleveren – want wat was ook alweer het doel? Zitten de juiste partners rond tafel? Hoe gaan ze effectief samenwerken?
De krijtlijnen daarvan zouden op zijn minst duidelijk moeten zijn vooraleer de governance vast te gaan leggen.
